Posts List

Om nye ideer i en verden af AI-genereret enighed

Ok, lad os bare antage at AI-systemer bliver bedre. Lad os antage, at en stadig større del af vores tid vil være skærmmedieret. Lad...

Drømmen om den statsløse stat

I artiklen Meet me in the Eternal City i altid gode The Atlantic illustrerer hvordan ønsket om at skabe sit eget perfekte rige lever i...

Come together - fordi det er en holdsport at være menneske

Mennesker er et sociale. Det er vi fra evolutionens side, da det gør os stærkere og gladere. Denne artikel handler om forskellige former for fællesskaber og hvordan du selv kan være aktiv i et fællesskab. For det er en holdsport at være samfundsborger.

Samarbejde betaler sig

Lad os lave et tankeeksperiment: Du er om bord på et skib sammen med 149 andre. Du er i familie med nogle få. Lidt flere kender du en...

Om rettigheder og pligter

Det er egentligt mærkeligt at der ikke er mere kaos i Danmark. Vi er næsten 6 millioner mennesker, og alle har mest fokus på dem selv og...

For vi ved ikke hvad vi gør

I en tid hvor politiske, sociale og klimamæssige forandringer kommer med warp-hastighed, er det nødvendigt en gang imellem at stoppe og spørge os selv hvad meningen er. Her kan man finde svar og inspiration mange steder: I naturen, i kunsten, i filosofien eller i religionerne. Hvis man vil have hjælp til at kunne perspektivere ens aktuelle situation igennem kristendommen er to bøger oplagte steder at starte.

Hyperpolitik

Hyperpolitik af den belgiske idehistoriker Anton Jäger er en undersøgelse af hvorfor at så mange råber og så få lytter.

Et bud på en grøn teoretisk kanon

Vi vidste det engang. Så glemte vi det i nogle århundreder. Nu er det på tide, at vi genlærer det: Dikotomier er abstraktioner. ...

I forbindelse med det amerikanske valg 2024, har jeg haft mange samtale med mine kollegaer - især i de historiskfaglige og samfundsfaglige grupper - om hvor splittet USA er og om det er et billede på et større demokratisk problem. Det er en udbredt holdning er at USA er mere splittet end nogensinde før og at konfrontationsniveauet er et all time high og accepten af den anden side er historisk lav. Denne holdning bakkes op af et uendeligt antal hyldemeter bøger om demokratiets udfordringer. Min instinktive holdning er, at det ikke kan være hele historien. Der må være masser af eksempler på samarbejder og fællesskab på tværs af partiskel. Der må være konkrete samarbejder på lokalpolitisk niveau, på arbejdspladser, i religøse sammenhænge eller i NGO-regi (fx for at gøre noget ved opioid-krisen ). De er der, men ikke nemme at finde. I regi af Aspen Institute har forfatter og journalist David Brooks i 2019 etableret Weave - the social fabric project . Det er et projekt der opsøger og hjælper lokale initiativer til skabe en større grad af social tillid. I deres The Relationalist manifesto uddyber de bevæggrunde, udfordringer og løsninger. Indsigter man sagtens kan lade sig inspirere af fx i forbindelse med skolers arbejde med medborgerskab. På siden er der en lang liste af inspirerende cases på folk der arbejder for at øge den sociale tillid i deres lokalområde. De har også lavet The Trust Map - et interaktivt kort hvor man i USA kan se hvilke sociale initiativer der er i ens eget kvarter. Se mere om projektet her:

Weave - the social fabric project

Weave - The social fabric project er et initiativ til lokalt at øge den sociale tillid

Thomas Bauer har med sin bog “Forsimplingen af verden” leveret en dybdegående og tankevækkende analyse af nutidens samfund og dets tendens til at forenkle komplekse realiteter. Bauer argumenterer for, at denne forsimpling ikke blot reducerer mangfoldigheden og rigdommen i vores livsverden, men også har vidtrækkende konsekvenser for vores kulturelle og sociale strukturer. Bauer tager læseren med på en rejse gennem forskellige aspekter af samfundet, fra politik til medier, hvor han viser, hvordan en tendens til at reducere kompleksitet har fået overtaget. Han beskriver, hvordan denne forsimpling leder til en dualistisk tænkning, hvor nuancer og flertydigheder går tabt. Dette kommer især til udtryk i medierne, hvor clickbait og hurtige nyheder dominerer, og hvor dybdegående journalistik og nuancerede analyser ofte bliver tilsidesat til fordel for sensationelle overskrifter. Et centralt aspekt i Bauers kritik er, at denne forsimpling underminerer vores evne til at håndtere og forstå kompleksitet. Han argumenterer for, at det er nødvendigt at bevare og fremme en forståelse for kompleksitet, da det netop er gennem denne, at vi kan udvikle dybere indsigt og forståelse for verden omkring os. Bauer trækker på en række eksempler fra historie og kultur for at illustrere, hvordan mangfoldighed og kompleksitet har været afgørende for menneskelig udvikling og fremskridt. Når vi forsimpler verden, mister vi både mange nuancer og mange alternative kilder til viden og verdenssyn. Dette kommer blandt andet til udtryk i biodiversiteten, hvor reduktionen af sorter af afgrøder frarøver os muligheden for at opleve naturens rigdom. Bauer understreger, at mangfoldighed i alle former, hvad enten det er kulturelt eller biologisk, er essentielt for vores overlevelse og velvære. Fx fører monokulturer i landbruget til en skrøbelighed over for sygdomme og skadedyr, som kunne være undgået gennem diversitet. Bauers værk går også i dybden med, hvordan forsimplingen af verden er tæt forbundet med samfundets øgede krav om effektivitet. I en tid, hvor effektivitet ofte sættes lig med succes og værdifuldhed, bliver alt det, der ikke umiddelbart kan måles og vejes, let overset eller nedprioriteret. Dette gælder både på arbejdspladsen, i uddannelsessystemet og i vores private liv. Bauer advarer mod denne tendens, idet den leder til en fattiggjort livsoplevelse, hvor det menneskelige og det kreative underordnes målelige resultater. En vigtig pointe hos Bauer er paradokset i, at mens mængden af tilgængelig viden og indhold konstant stiger, bliver vores verden samtidig mere homogen. Det vil sige, at vi har adgang til et væld af informationer og medier, men de præsenteres ofte i en forenklet og standardiseret form, som ikke udfordrer vores forståelse eller perspektiv. Dette paradoks peger på en alvorlig udfordring i vores informationssamfund, hvor dybden og kvaliteten af vores viden risikerer at forringes, selvom kvantiteten øges. Forståelsen af, at verden er kompleks og flertydig, er noget, der løbende skal trænes. Bauer taler her om vigtigheden af at øge vores ‘ambiguitetstolerance’ – evnen til at håndtere og acceptere tvetydighed og usikkerhed. Uden en god ambiguitetstolerance er det nemt at forfalde til, eller ligefrem kræve, simple sort-hvide svar. Dette manifesterer sig ofte i form af polariserende tænkning, såsom os vs. dem eller god vs. dårlig, som kan føre til konflikter og intolerance. Det simple – fx det binære – er nemmere at kontrollere og sætte i system end det analog. Denne form for kontrol og dette ønske om at fjerne friktioner er enormt udbredt i dag. Problemet er, at ønsket om kontrol er selvforstærkende – kontrol medfører kontrolsystemer – men at fuld kontrol ikke kan opnås. Her skal man jo blot gense Jurassic Park , for at blive mindet om at Life finds a way . Så med Hartmut Rosa skal vi turde omfavne “det ukontrollerbare” – uden naturligvis opgive ønsker om kontrol. Rosa beskriver, hvordan vores stræben efter kontrol og effektivitet ofte fører til en paradoksal oplevelse af fremmedgørelse og meningsløshed. Ifølge Rosa kan vi aldrig fuldt ud kontrollere verden omkring os, og det er i accepten af dette ukontrollerbare, at vi kan finde ægte forbindelse og resonans med verden. Bauer og Rosa deler således en kritik af samtidens fokus på kontrol og effektivitet, og begge argumenterer for vigtigheden af at omfavne kompleksiteten og det uforudsigelige som en kilde til mening og rigdom i livet. Bauer afslutter bogen med en opfordring til læserne om at tage et skridt tilbage og genoverveje, hvordan vi forholder os til verden. Ved at acceptere og værdsætte kompleksiteten i både naturen og kulturen, kan vi skabe et mere nuanceret og meningsfuldt liv. Han opfordrer til en bevægelse væk fra den ensidige effektivitet og kontrol og mod en større åbenhed over for det ukontrollerbare og det uforudsigelige. Dette, argumenterer han, er nøglen til at genvinde en dybere forbindelse til både os selv og verden omkring os. Bauers bog er spændende, relevant og ret kompakt. Bogens pointer med at vi skal øve os i kunne leve med det flertydige eller ikke-nemt-forklarlige bliver bl.a. opsummeret således til sidst i bogen: ”I et samfund, hvor ambiguitet tendentielt bliver opfattet som ubehageligt, vil mennesker, der bliver nervøse, når de konfronteres med tvetydige situationer, være tilbøjelige til at tage imod tilbud, der undgår tvetydighed, og til at stræbe imod endnu mere forsimpling, når de med held har undgået flertydighed. Vi kan se det som et symptom, at der i vores tid hersker et sandt forklarings- og forståelsesvanvid. Alt skal forklares, alt skal kunne forstås, og hvis der er noget man ikke forstår, gælder det ikke. I teatret for eksempel, der egentlig skulle være et refugium for ambiguitet, overtager instruktøren opgaven med at vise, hvad teaterstykket eller operaen efter hans mening betyder, så tilskuerne kan forstå, hvorfor dette stykke passer ind i vores tid, og hvilket budskab vi skal høre.” I uddannelsesinstitutionerne skal vi hele tiden træne os selv og vores elever til at kunne give klare svar og åbne op for at klare svar ikke altid kan findes. Det er ikke nemt. Men det er interessant, nødvendigt og super underholdende. Thomas Bauer Forsimplingen af verden – om tabet af flertydighed og diversitet A Mock Book 120 sider

Om at omfavne det diffuse

Thomas Bauers Forsimplingen af verden er en påmindelse om, at verden heldigvis ikke er sort-hvid.

Hvordan landshold kan motivere til bevægelse og sammenhold

Introduktion Skateboardlandsholdet er en ung organisation i en sport med mange år på bagen - vi begyndte den egentlige...

Forhåndsviden sælger

Ud af de seneste seks års top-20 film i USA er 75% baseret på kendte karakterer som Barbie eller prequels / sequels til tidligere film....

Værditilbud

Hvad kommer først: Forståelse af kundens problemer eller design af løsninger til de problemer? Det er innovationens variant af 'hønen og...

Aktivisme og iværksætteri

Er der en grundlæggende forskel på aktivisme og iværksætteri, eller er det det samme bare enten iført hhv. lyseblå skjorte og kridhvide...

Et mikrokosmos midt på stien

Der sker jo enormt mange ting. Hele tiden og overalt. Møgbiller er en underfamilie af små, typisk 3-7 mm lange biller inden for...

Lærer med ydernummer

Man fandt på et tidspunkt ud af, at man ikke havde taget uddannelse alvorligt nok. For mange borgere havde ikke lært tilstrækkeligt -...

Engang troede vi på fremtiden

Christian Bennike har skrevet en inspirerende og klog personlig fortælling om hvordan vores verdensforståelse er gået fra ”Globalisering...

Planer er gode, men det er ikke sikkert, at de fører dig derhen, hvor du havde tænkt. De fleste iværksættere vil kunne nikke genkendende til dette. Altid have en plan – altid vide at planen nok vil ændres undervejs. Arash Nourinejad har altid haft lyst til at bygge – især møbler interesserede ham. Da han som 19-årig var lærervikar, var adgangen til skolens sløjdlokale en kærkommen sidegevinst. Her kunne han bygge præcis de møbler, han manglede til lejligheden, og her blev han bekræftet i, at den bedste måde at få noget til at ske, er ved gå i gang selv. Selv om det egentligt var møbler der havde hans interesse, søgte han ind på arkitektskolen og blev her suget ind i miljøets interesse for bygninger og de levede rum. Første job efter afgang var i Dubai, hvor han arbejdede et år. Da han kommer hjem i 2008, har finanskrisen ramt verden, og ledige arkitektstillinger er få. Hvis der finanskrisen ikke havde været der, kunne det sagtens være at Arash havde arbejdet på en tegnestue – som ansat eller selvstændig. Nu lever han af at lave og sælge designlamper. Undervejs på en bryllupsrejse igennem Sydøstasien i 2009, startede han et tøjfirma med sin hustru. Egne design og produktion i Vietnam. Første kollektion var sommertøj i lette farverige design. Tøjet var præcist så flot, som de havde forestillet sig. Eneste lille hage var, at grundet nogle produktionsforsinkelser kom tøjet først hjem til oktober – ikke just sæsonen for sommertøj. Men tøjet skulle ud, og parret lejede en pop up butik på Istedgade i tre måneder. Og det skulle ikke bare være et lokale med nogle papkasser. Den skulle ligne en million. Bare fordi noget er midlertidigt, behøves det ikke være grimt. Møbelentusiasten i Arash vågnede op igen, og han fik skabt et showroom med få midler. Resultaten blev godt og en dag spurgte en forbipasserende stylist om parret også boede flot og om hun måtte lave en bolig reportage af parrets hjem. At dette skulle blive vejen hen til hans første lampe, var der ingen der var klar over. Boligreportagen førte til en mulighed for at Arash kunne vise hans møbeldesigns frem. Sengen i soveværelset var en Arash selv havde bygget, men der manglede noget godt lys over den. Noget der passede til sengen. ”Hvad nu hvis lampen kunne være lavet af det samme som sengen?” ”Hvad nu, hvis man kunne bruge en af lægterne som lampeskærm?” Der er vel kun en måde at finde ud af, om det virker: Lave en prototype. Arash tog en lægte og fræsede en dyb rille i den, fik sat en LED strip i og hængte den op. Simpel og stilren. ”…og helt perfekt” tænkte han. Det var i 2012 – 13 år efter møblerne i sløjdlokalet og mange projekter og produkter – at den helt rigtige idé var der. Næste skridt var at få den lavet rigtigt. Træ har det med at slå sig – blive skævt – når det fræses på den måde derudover reflekterer det ikke lys ordentligt. Der skulle altså laves en inderdel – noget af metal. Arash er ikke specialist: Han er ikke den bedste møbeldesigner. Han er ikke lys-forsker eller specialist i smedearbejdet. Men det er heller ikke nødvendigt. Han tog kontakt først til en smed, som sagde, at det krævede en kobberspecialist – en gørtler. Den første gørtler sagde at det slet ikke kunne lade sig gøre. Hvad gør man så? Man spørger naturligvis en anden. Og nu kunne det godt lade sig gøre. I 2012 var den første version af A-Light klar, og firmaet hed Anour. Anour betyder lys på farsi. Det er også en sammentrækning af Arash Nourinejad – navnet på grundlæggeren af virksomheden. Det var omkring dette tidspunkt at jeg mødte Arash. Jeg drev i den periode et kontor- og værkstedsfællesskab – LOD67 – på Amager, fyldt med dygtige iværksættere. Folk der lavede møbler af svampe, nogle der designede skateparker og tøjdesignere – for at nævne nogle. Alle var dedikerede, men var ikke et sekund i tvivl om, at Arash var en man with a mission . ”Drive er f*cking alfa og omega, og drive er drevet af passion. Uden det, kommer du aldrig over alle de bump på vejen, som er virkeligheden for en iværksætter”, nærmest råber han grinende, da jeg taler med ham i vinteren 2022 i hans flotte showroom på Bredgade. I de ni år – fra vi stoppede LOD67 – har været et vildt ride for Arash. Anours sortiment er blevet udvidet med mange flere lamper. Virksomheden er vokset og navnet er kendt nationalt og internationalt. ”Men det kommer ikke af sig selv, og man skal være klar på at ting går galt og på at kunne se disse tilbageskridt som muligheder. Hvis du kan det, og hvis du husker på at du hverken kan eller skal gøre alting, så er det muligt”, siger han som vi er ved at sige farvel. Læs mere om Anour her

Historien om Anour

Case om iværksætteri - historien om Arash Nourinejad arbejde med at skabe lampevirksomheden ANOUR

Jeg har tit elever i innovation, der er bekymret for at gå i gang med projekter, da der jo er en risiko for, at projektet går i stå. I den forbindelse får jeg ofte spørgsmålet om hvornår projekter, kan risikere at strande. Mit svar er, at det kan det på alle tænkelige tidspunkter. Nogle gange illustrerer jeg det med historien om Instant Biergarten. Efter at jeg i 2007 var første gang til Oktoberfest i München, blev jeg, ikke underligt, ret begejstret for konceptet. En dag kort efter sad jeg og spiste frokost på Republikken sammen med Jakob Bekker , og fortalte om sjovheden i det sydtyske. Vi talte om hvilket kæmpemæssigt set-up der er tale om, men langsomt morphede samtalen sig hen på, hvor minimalt man egentligt kunne gøre det. Og således blev ideen til Instant Biergarten født. Ideen var ganske simpel og ganske kompleks: Vi satte os som mål, at vi skulle kunne lave en hvilken som helst plads om til en biergarten på 15 min. Fra idé til handling: Først og fremmest skulle vi finde ud af, hvad en biergarten bestod af. Svaret var en bjælkehytte, borde og bænke, fine stakitter, musikudstyr, kulørte lamper og bier, natürlich. På Republikken sad også Jakob Bue , der besidder den fine evne at kunne trylle ord om til billeder. Vi bad ham om at tegne, hvad vi tænkte på - på den måde kunne vi efterfølgende tænke klarere. 10 minutter efter havde han denne skitse klar: Næste skridt var at få lavet et koncept, så vi kunne sætte den forestillede biergarten ind på en hvilken som helst plads, på den korte tid vi havde givet os selv. Den største hovedpine var, måske ikke underligt, bjælkehytten. Sammen med min far lavede jeg en foldbar bjælkehytte i ni dele. Efter noget træning, kunne vi sætte den op på 5 minutter. Så langt, så godt. Fra andre projekter havde jeg rigeligt med tyske bord-bænke-sæt, PA-anlæg, generator (hvis vi ikke kunne få adgang til strøm) og kulørte lamper. Stakitter var billige præfabrikerede, som vi malede hvide, og satte fod på. Øllet skulle købes fra gang til gang. Alt kunne - med noget besvær - pakkes ind i en varevogn. Så var alt klar til de første test. Første gang var min svogers polterabend. Stor succes (især da vi toppede med helstegt pattegris). Efter test og god feedback - og en hjemmeside klar til brug - var vi klar til at at indtage alverdens pladser og torve: Vi havde fulgt iværksætterens håndbog til punkt og prikke: Idéudvikling Konceptualisering Markedsundersøgelse (der var ingen der tilbød det samme) Designfase Produktudvikling Produktion PEST-analyse (bl.a. i forbindelse med tilladelser til ophold på pladser og servering af alkohol) Test og brugerinvolvering Reklame- og diffusionsstrategi ...og så skete der ikke meget mere. Vi skrev til kommuner om tilladelser til midlertidige alkoholbevillinger, men havde svært ved at få tilladelserne, og på en eller anden gik tiden bare, og energien fes af ud af projektet og andre sjove projekter tog fokus. Hytten kom på lager (fik en kort revival til et vores byggefestival Wood Works ) og endte sine dage som et refugium for utilpassede nisser: Well, til en julefrokost sad vi og fik ondt af alle de nisser, som var utilfredse med bare at være pynte- eller kravlenisser. Alle de nisser der blev påduttet andres normer for hvordan man var en rigtig nisse. Alle de nisser der, efter endt jul, ikke bare gad at skulle ligge i mørke dumme kasser. Heldigvis havde vi en løsning: Vi satte hytten op en sidste gang: I løbet af nogle smukke vinteruger kom der flere og flere nisser til refugiet. Og hvad er lektien så? Tja, det handler bl.a. om vigtigheden af drive. Alle involverede var rutinerede projektfolk med masser af erfaring og stort netværk. Men på et tidspunkt mistede vi drivet for dette specifikke projekt. Det handler om nogle svære balancer. Mellem på den ene side ikke at gå i gang med samtlige fikse ideer man får, og på den anden side også en gang i mellem bare teste en idé. Det handler om at kunne sige ja, men også turde sige nej efterfølgende. Det handler også om, at det-kunne-være-skægt-projekter meget ofte vil blive nedprioriteret af det-skal-jeg-arbejde. Så det vil altid være begrænset, hvor mange fun projects, man skal gå i gang med. Men man skal også dyrke fun projects. Vi havde det sjovt undervejs, og vi havde til start sagt, at vi ville bruge max kr. 5.000 og 50 timer på projektet. Gad eller kunne vi ikke derefter, var det ok at stoppe. Instant Biergarten lever stadig som idé, og hvis du samler øl-handsken op fra os, og laver din egen version, så kommer både Jakob og jeg gerne til åbningsfesten.

Instant Biergarten....eller når projekter alligevel ikke bliver til noget

Case til innovation. Om at det er iværksætterprojekter altid kræver, at nogle brænder for dem. Pause vil ofte betyde stop.

Da samfundet består af så mange individer og grupper, at det er umuligt, at alle kan mødes eller nå til enighed, hvordan sikrer man sig så sammenhængskraft? Eller spurgt på en anden måde: Hvorfor skulle individer fra forskellige grupper samarbejde? Hvorfor skulle individet opgive personlig frihed til fordel for nogle fælles regler? Vi ønsker alle sikkerhed og muligheder
For det enkelte individ er sikring af egen og de nærmestes sikkerhed og muligheder det væsentligste. Den sikring kan groft sagt ske på to måder: Ved at være stærkest eller ved at indgå i grupper, som sikrer visse rettigheder. Rettigheder kan kun garanteres hvis gruppen er stærk. Gruppen er kun stærk hvis individerne deltager aktivt. Det sikres via pligter som at betale skat og overholde landets love. Individerne opfylder sine pligter fordi de skal (under trussel af straf) eller fordi de føler, at de bør. Jo mere gruppen betyder for individets identitet, des større er tilhørsholdet til gruppen. Individets tilhørsforhold til gruppen bliver styrket gennem fælles myter og symboler. Derfor har gruppen en interesse i at styrke disse symboler. For derigennem sikrer det sig individets loyalitet (og dets skatter) og kan derved sikre sin fortsatte beståen. Pointen i artiklen kan opsummeres i nedenstående illustration.
Det ligger i vores gener Ønsket om at høre til, er en af menneskets stærkeste drivkræfter. Det ligger dybt i vores gener. Babyen har ingen chance for at klare sig selv og selv det voksne individ ville blive spist af sabeltigeren eller slået ihjel af nabostammen, hvis de ikke var med i en gruppe. Med tiden er ønsket om at høre til i en gruppe blevet så stærk en social og biologisk drivkraft, at vi bliver eksistentielt ulykkelige af at være alene eller ikke at blive anerkendt af gruppen. Der er en grund til at isolationsfængsel i længere tid er at sammenligne med tortur. Se fx her og her . Mennesket har evolutionært været afhængig af at tilhøre en gruppe og grupper kan kun eksistere, hvis medlemmerne støtter dem. Derfor har grupperne altid haft forskellige mekanismer til at få individerne til at indordne sig gruppen. Mekanismer som fortæller om os og dem og positive og negative sanktioner. Det har medført at vi mennesker i dag har en indbygget drift til samarbejde. Vi er simpelthen enestående dygtige til det og det udløser behagelige reaktioner i hjernens belønningscentre. Så individet har behov for gruppen og gruppen behov for individet. Men hvordan bliver man en del af en gruppe? Hvem er gruppen? Næste spørgsmål bliver så hvem udgør gruppen? En anvendt definition af hvad der kendetegner en gruppe er udviklet af den amerikanske socialpsykolog Muzafer Sherif (1906-1988). Den lyder således: Medlemmerne er fælles om et eller flere motiver eller mål, som bestemmes af den retning gruppen bevæger sig i. Medlemmerne udvikler et sæt normer, som afstikker grænserne for, hvilke gensidige forhold der kan etableres, og hvilken aktivitet der udføres. Hvis samspillet fortsætter stabiliseres et sæt af roller, og gruppen skiller sig stadig mere ud fra andre grupper på grund af fælles kendetegn. Et netværk af gensidig tiltrækning udvikles, på basis af om medlemmerne kan lide hinanden eller ej. Sherif forskede i hvordan grupper opstår og hvilken adfærd det medfører. I 1954 udførte han et kendt socialt eksperiment – kendt som Robbers Cave . Her blev en gruppe ensartede drenge tilfældigt inddelt i to grupper. Ingen af drengene kendte på forhånd hinanden, og der havde inden gruppedannelsen ikke været nogle konflikter. Men efter at være blevet inddelt i grupper, opstod der hurtigt en os-mod-dem-logik. Vi skulle vinde flest konkurrencer. De skulle ikke have adgang til svømmebadet. Se eksperimentet forklaret her: Vi indgår alle i mange grupper samtidig
Man kan altså blive placeret i en gruppe. Og det gør vi alle allerede fra fødslen. Vi bliver født ind i en familie, som er del af en kultur og af et samfund. Allerede der er vi med i tre grupper, som kan have samme værdier. Inden for socialpsykologien taler man om mindst otte forskellige grupper – hvoraf det enkelte individ typisk er med i seks-syv af grupperne. Inden for hver gruppe kan der være lidt forskellige værdier og normer, men vi kan som regel sagtens navigere i det. Vi er klar over, at man opfører sig forskelligt henholdsvis hos mormor, på arbejdspladsen og med fodbolddrengene i byen. Vi kan dog ikke overskue alt for store grupper. Der er mindst to gode grunde til folk skal samarbejde: Der er så mange opgaver der skal laves i samfundet at arbejdsdeling er nødvendig. Da folk nu engang er født ind i et samfund, er man tvunget til at forholde sig til de andre. Hvis man ikke ønsker alles kamp mod alle, må man prøve at nå til former for enighed. Kompleksitet, FCK og Dunbars
I størstedelen af menneskehedens historie var vi en del af mindre grupper. En stamme eller en landsby. Og det er der en god grund til. Individet kan nemlig bedst overskue mindre grupper. I en gruppe på fx fem personer, kan alle overskue alle og man kan kommunikere direkte. Men det kan man ikke i en gruppe på mange tusinde. Det er nemt at overskue mindre grupper, men så snart gruppen bliver meget større bliver det svært. Man kan ikke overskue en gruppe som ’danskerne’, ’københavnere’ eller ’fans af FCK’. Alligevel kan man sagtens føle sig som dansker, københavner eller FCK-fan. Det skyldes vores hjernes kapacitet. Er gruppen større end 150 medlemmer, begynder det at blive uoverskueligt for den enkelte. Det tal kaldes Dunbars nummer og blev foreslået af antropologen Robin Dunbar, på baggrund af studier af størrelsen af hjerner og antallet af relationer den enkelte kunne overskue. Vi kan simpelthen ikke overskue flere. Tallet varierer naturligvis fra person til person, men forskning og støtter teorien om et begrænset antal relationer. Hvad end det præcise tal er, så består et lille land som Danmark af næsten 6.000.000 mennesker. Hvordan holder man styr på sådan en gruppe? Mellem stigende kompleksitet og stigende nytte
Lad os lige samle op: Individet har brug for gruppen og gruppen har brug for individet. Individet er med i mange grupper samtidig, men kan ikke overskue alt for mange mennesker. Men samfundet består nu en gang af mange mennesker, og disse mennesker skal gerne undgå at modarbejde hinanden alt for meget. Så hvad gør man så? Her skal vi lige holde en pause og kigge på ’samfundet’. Samfundet er egentligt uoverskueligt komplekst og kan kun forstås abstrakt. Samfundet består af individer, men hvordan de individer kan eller ville kunne forbinde sig med hinanden er uoverskueligt. Det skyldes at antallet af forbindelser stiger hurtigere and antallet af medlemmer. Bare ved 10 medlemmer i en gruppe er der 45 forbindelsesmuligheder. Det kaldes Metcalfes lov. Metcalfes lov er dobbeltsidet: På den ene side siger den, at kompleksiteten stiger (hvilket kan være problematisk), men på den anden siger den at robustheden og muligheder for nytter ligeledes stiger (hvilket er positivt). Hvorfor det? Robustheden kommer af, at jo flere der er med i gruppen, des bedre kan gruppen kapere hvis enkelte mennesker ikke deltager. Hvis der er fire i en gruppe og to free rider, skal de to resterende arbejde hårdt. Hvis der er 1.000 i gruppen og to dovner, så mærkes det næsten ikke (ud over irritation måske). I forbindelse med nytten så var et af Metcalfes eksempler telefonen. Der er begrænset nytte hvis kun to har en telefon, men stor nytte hvis mange har det. Facebook bliver bedre jo flere mennesker der er med, og Googles søgninger bliver mere præcise hvis den kan søge i mange sider. På samme måde er det i samfundet: Jo flere mennesker der er i samfundet, des flere forskellige opgaver kan man varetage og de enkelte opgaver kan blive varetaget af flere (hvis der kun er én læge, er gruppen meget afhængig af denne. Hvis der er mange, kan de deles om opgaven, og i fællesskab blive dygtigere. Det er på mange måder modernitetens historie: Vi bliver flere og vi bliver bedre til arbejdsdeling. Den proces medfører nye opfindelser og velstand. Det er blevet grundigt analyseret af tænkere som Adam Smith, Karl Marx, Emilie Durkheim og Max Weber. Så muligheden for den samlede samfundsmæssige nytte stiger jo større gruppen bliver (måske indtil man når et meget højt tal). Det er godt, for guderne skal vide, at der er mange opgaver som skal varetages - sikkerhed, pengevæsen, social hjælp, produktion, sundhed, uddannelse, infrastruktur og 1000-vis af andre opgaver. Og der ligger en samfundsmæssig opgave i at koordinere dem. Et samfunds styrke kan kendes på dets evne til at håndtere kriser Alle samfund består jo af borgere. Men alligevel så deler man typisk samfundet I tre overordnede grupperinger: Stat, marked og civilsamfundet. De tre dele hænger naturligvis sammen I praksis, men de har så at sige forskellige formål. Der er den overordnede styringsenhed I samfundet – den enhed der sørger for sikkerhed, infrastruktur og meget andet. Det kalder vi staten . Det er her love og regler bliver vedtaget, udøvet, kontrolleret og sanktioneret (via den lovgivende, udøvende og dømmende magt). Så er der markedet – det sted hvor fremmede handler med hinanden. Da ingen mennesker kan lave alle de ting de har behov for I deres daglige liv, har de behov for at skaffe sig dem på anden vis. Det gør man ved at opsøge nogle der laver de ting man efterspørger. Når man har fundet varen forhandler man sig frem til en passende pris. Endelig er der civilsamfundet . Det er her hvor folk oftest befinder sig: I familien, foreningen, blandt naboer og I religiøse fællesskaber. Her hjælper man hinanden – ikke fordi at man tjener penge på det (markedet) eller fordi at loven siger at man skal (staten). Når en krise rammer et land, som det var tilfælde med de fleste af verdens lande I forbindelse med corona-virussen, er det tydeligt at alle tre arenaer har en rolle at spille. Staten skal skabe rammer for at markedet og borgernes dagligdag kan fungere på kort og langt sigt. Virksomheder og borgere er dem der skal gøre det meste, men de kan ikke koordinere på tværs af områder og grupperinger – det kan staten (og det er derfor man har en stat). Muligheden for koordinering En anden måde at se opdelingen på er de tre gruppers evne til at koordinere større grupper. Privatpersoner kan koordinere deres eget liv, familiens og meget lokale grupper. Bliver grupperne større bliver man nødt til at organisere sig på andre måder. Det kan være igennem virksomheder og organisationer. Skal der koordineres på helt overordnet niveau er det staten der skal træde ind – det kan ingen andre. I krisetider bliver det tydeligt at alle aktører skal være aktive, men at de kun være det på deres eget niveau og derfor er afhængige af, at de andre niveauer spiller med. Mellem det centrale og det decentrale
Gruppen/samfundet står altså i en situation, hvor der er behov for mange mennesker til at kunne varetage de forskellige opgaver, men hvor ingen kan overskue hvad alle laver. Derfor har man behov for, at alle arbejder i samme retning mere eller mindre selvstændigt. Opgaverne kan groft inddeles i skal-opgaver og bør-opgaver. Som vi så lige ovenfor, er opgaver som vi har besluttet, at det offentlige skal gøre. Det bliver beskrevet i love der forpligter de offentlige myndigheder til aktivt at arbejde for at udføre. Størstedelen af de ca. 720.000 offentligt ansatte har det som deres arbejde. Noget af dette er centralt styret (fx pengepolitik og forsvar) andet er mindre centralt styret (fx hospitalsvæsenet) og noget er endnu mere decentralt (fx plejehjem, børnehaver, skovpasning og folkeskoler). I koordineringen af disse opgaver kan det offentlige vælge at detailstyre. Altså bestemme hvordan alle opgaver skal lave, hvem der laver dem og kontrollere at de nu bliver ordenligt lavet. Det vil sikre stor lighed – alle borgere vil få samme løsning – men det er også meget administrativt tungt. Ellers kan man lade det være helt op til den enkelte skole, hospital, plejehjem eller borgerservice at tolke reglerne som man synes. Det vil skabe mindre bureaukrati, men også meget forskellige løsninger. Folk i Helsingør vil få en anden offentlig service end dem i Haderslev. Inden for private virksomheder står man med de samme udfordringer, og en af løsningerne har været såkaldt værdibaseret ledelse . Tanken er, at hvis man skaber en god fælles kultur, så vil medarbejderne arbejde i nogenlunde samme retning. Man leder altså ved hjælp af kultur. I tidligere tiders samfund var der meget få regler og næsten ingen nedskrevne. Livets gang blev styret ved hjælp af normer, vaner og ritualer – altså kulturelt. De første love man kender – fra de sumeriske og babyloniske samfund - er godt 4000 år gamle og var meget overordnede. Senere kom flere regler. Med de tre store lovreligioner – jødedom, kristendom og islam – blev endnu flere regler nedskrevet. Men det var stadig normer der fyldte mest i den enkelte borgers liv. I den moderne stat er der mange love og de bliver mere og mere detaljerede. Men for de fleste af de love der gælder hr. og fru Danmark er, at de bare ikke må overtræde dem. I modsætning til skal-opgaverne. Så skal Hr. Hansen ikke stå op og overholde hastighedsreglerne – han må bare ikke køre for hurtigt hvis han tager Mazdaen ned til bageren. Her er der tale om centralt bestemte regler, som er lavet for at sikre at borgerne lever på en bestemt måde. Her er normerne blevet formelle – de er blevet til lovgivning. Det er blevet til pligter. Men der er stadig tale om en koordineringsopgave: hvordan sikrer vi som samfund at borgerne opfører sig ordentligt og de fælles opgaver bliver lavet? Endeligt er der en endnu løsere offentlig påvirkning. Det er i form af støtte til kultur- og foreningsliv. I Danmark er der tale om ca. 25 mia. kroner årligt. Her er der ikke tale om lovgivning som folk skal overholde, men hjælp til folk der ønsker selv at skabe noget. Her er det offentlige med til at forme kulturen. I dag fylder reglerne meget og der er mange bundne opgaver, men det betyder ikke at normer og kulturelle fixpunkter er ligegyldige. Nu nærmer vi os stille og roligt artiklens kerne – nemlig vigtigheden af kulturelle symboler i forbindelse med tilhørsforhold og sammenhængskraft. Men vi skal først få afklaret hvad kultur egentligt er. Den kulturelle arv
I den medicinske verden bliver man klogere på den samlede genpulje, ved at kigge på de enkelte gener og deres bestanddele og derefter hvordan de påvirker hinanden. Man skal gå til de kulturelle gener på samme måde. Den hollandske socialpsykolog Geert Hofstede har beskæftiget sig med hvad der adskiller den ene kultur fra den anden. Det er fx svært bare sådan lige at sige hvad forskellen på Danmark og Sverige er, medmindre man kigger på specifikke ting. Ifølge Hofstede kommer man langt hvad man undersøger et lands værdier, ritualer, helte og symboler. Som et løg med flere lag udgør de tilsammen en kultur. Mange af disse ting vil vi dele med andre lande. Vi er jo ikke de eneste der hygger os og de er glade for juletræet andre steder end her, men den specielle kombination siger noget om landet. Symboler er noget der illustrerer noget specielt for landet. Det vigtigste er nok Dannebrog. Det kan være helt konkrete objekter som Dybbøl Mølle er eller Frihedsgudinden. Nogle objekter bliver bygget som mindesmærker, fx Lurblæseren på Rådhuspladsen eller Holocaust Memorial i Berlin. De er blevet lavet med det formål at sikre den kollektive hukommelse. Andre bliver lavet for at mindes bestemte personer – skulpturer og statuer. Andre mindesmærker bliver lavet for at vise bestemte værdier som fx Holger Danske eller Frihedsstøtten ved Hovedbanegården. Det er ikke sådan, at fællesskabsskabende symboler altid bliver skabt med det formål at skabe nationalt tilhørsforhold. Nogle gange sker det bare. Eiffeltårnet var tænkt som en midlertidig installation i forbindelse med verdensudstillingen i 1889. Mange protesterede imod det, men det er siden blevet symbol et på Frankrig. Kim Larsen skrev ikke sine sange på bestilling af fællesskabet / staten, men sangene blev vigtige for danskere (men ligegyldige for svenskerne eller tyskerne). Symboler kan også være genstande som er vigtige for de fleste danskere. Frikadeller, Tuborg, jordbær, bøgeskove og kolonihaver er noget som mange forbinder med noget typisk dansk. Andre symboler er mere abstrakte. Det kan være måder at opføre sig på (danskere er fx kendt for foreningsliv, design, ironi, jantelov og hygge). Helte er de vigtige personer i vores kollektive erindring. Det kan være løse grupper som vikingerne, kongehuset eller landsholdet i fodbold – altså nogle som har været der også selv om enkeltpersoner er blevet udskiftet. Og så er det enkeltpersonerne. Grundtvig, Christian IV, H.C Andersen, Kim Larsen, Niels Bohr, Thorvald Stauning og Dirch Passer. Ritualer er væremåder. Hvordan man hilser på hinanden og hvordan man mødes, er eksempler. I Frankrig kindkysser de. I Australien skifter børnene klasser hvert år. I England kører de i venstre side af vejen. I Kina er det fint at bøvse under middagen. Værdier er grundlæggende livsholdninger. Er de fleste troende som i Egypten eller ikke-troende som i Danmark. Tror man på ligestilling, demokrati eller det fri marked? Hvordan med autoriterne? Medborgerskab via kultur Nu er vi efterhånden fremme ved sagens kerne: Sammenhængen i en befolkning skabes naturligvis ikke kun gennem en politiske ramme. Det skabes primært gennem kultur. Alle grupperinger har skabt sammenhold og samarbejde gennem kultur og fælles fortællinger. Alle kulturer har overleverede myter om hvordan verden er blevet skabt og hvilken rolle gruppen/stammen/folket spiller i den myte. I hans bog Sapiens forklarer den israelske historiker Yuval Noah Harari, at det er evnen til at samles om myter har været afgørende for at mennesker har kunne udvikle samfund og civilisationer. Se her . Men hvorfor nu det?

Om at høre til

Medborgerskab handler om at høre til en gruppe. Men hvorfor er grupper vigtige?

PEBERHOLMEN